有形的教育 无形的责任—访红黄蓝创始人 董事长史燕来女士

　　2023-09-27

　　文中资教育投融资理事会副理事长兼秘书长 邵瑛

　　访谈手记：1998年，初为人母的史燕来和她的团队创办了红黄蓝教育机构，自此，中国第一家亲子园正式诞生了，亲子教育理念正式在中国大地扎根生长。2008年首度融资之后，红黄蓝毅然暂停8个月的加盟业务，“最主要的原因之一是责任感，我们重新梳理模式，加大科研和标准化研究投入，为重新启动，为更好的发展和支持加盟园所做准备，因为在红黄蓝看来，教育培训是长久的责任事业，我们为体系长远的发展宁愿放弃部分短期利益。”史燕来如是说。目前，红黄蓝已有250余家亲子园和20所幼儿园互动发展，遍布全国近30个省级行政区150余个城市，平均每周100000个家庭走进红黄蓝早教课堂，累计为百万家庭提供0-6岁全程早期教育指导与服务。史燕来带领她的“红黄蓝”秉持爱心和责任心为核心价值观，用实际行动实践着自己的理念，这也成为红黄蓝能够一步一步走下去的强大精神动力。

　　邵瑛：红黄蓝是1998年在国内建立的第一家0~6岁儿童早期教育机构，红黄蓝的250余家亲子园和20家高品质的双语幼儿园遍布近30个省级行政区和150个余城市，累计培养了100多万名儿童。您能否谈谈红黄蓝亲子园和幼儿园的发展优势和战略目标?未来两者之间将是怎样的关系?

　　史燕来：红黄蓝亲子园与幼儿园良性互动发展是红黄蓝的独特优势和差异化的核心竞争力。红黄蓝亲子园为0-6岁儿童提供亲子教育，红黄蓝幼儿园为2-6岁儿童提供幼儿园教育，使红黄蓝能够提供适合0-6岁儿童的丰富的教育内容，提供完整的早期教育，实现教育理念一体化，培养领域一体化，课程教育与家庭教育一体化。目前红黄蓝也是中国首家且规模最大的同时拥有亲子园和幼儿园两大业务体系的专业早教机构。未来红黄蓝将巩固亲子园和幼儿园互动发展的优势，同时研发家庭教育系列产品，形成亲子园、幼儿园、家庭教育系列产品三大支持体系。

　　邵瑛：您是北京大学法学学士，并且获得清华—澳大利亚国立大学管理学硕士学位，在创办红黄蓝之前，还专程前往北京师范大学进行教育心理学的学习。您深知作为一个早期教育的连锁机构，教育质量往往比单纯的数量更为重要，所以红黄蓝以“直营-加盟-直营”发展经营模式开展合作，您认为这种模式的内涵和核心竞争力何在?

　　史燕来：作为从事十多年教育连锁的机构，加盟和直营一直都是红黄蓝在思考的问题。我认为加盟和直营的优劣，取决于企业自身的定位和战略，不是说加盟绝对的不好、直营绝对的好，这是需要辩证来看的。而且，现实的情况是，很多教育企业加盟和直营都有，都用的很好，只不过在规模上是直营为主还是加盟比重而已。所以，教育企业不一定非要以直营为主，它需要具体地考虑企业所处的发展阶段、企业的战略和定位和核心竞争力。

　　以红黄蓝举例，红黄蓝从建立开始，直营和加盟方式都一直在并行，都运行得很好。从收入规模上看，直营对财务贡献起主导作用是在2006—2007年，这个趋势随着红黄蓝在2008年取得风险投资后，就更加明显了。我们的考虑是，对于以教育服务为核心业务的机构，为了更好的实现服务效果，保持品牌的认可度和影响力，我们需要加大直营投入;而且随着多年的累积和外部资金的进入，红黄蓝实力已经比较雄厚了，我们也更加大胆地投入直营发展中。但不是说，红黄蓝不做加盟了，我们还在继续发展加盟业务，而且，我们还要把这部分业务做得更好。例如，融资后我们暂停8个月的加盟业务，最主要的原因之一是责任感，我们重新梳理模式，加大科研和标准化研究投入，为重新启动，为更好的发展和支持加盟园所做准备，因为在红黄蓝看来，教育培训是长久的责任事业，我们为体系长远的发展宁愿放弃部分短期利益。

　　邵瑛：红黄蓝独有的“立体教育方案”是国家“十五”重点课题《尊重平等与德育教育改革》一级子课题的研究成果，通过课程体系、评估体系、家庭支持计划和社会活动方案为社会和家庭培养健康、快乐、有竞争力的儿童。红黄蓝同时也是美国学乐教育集团在中国地区的战略合作伙伴，其国际领先的学乐英语课程将极大满足家长对国际化双语教育的需求。您认为红黄蓝的课程和教材在整体架构中处于怎样的价值地位?

　　史燕来：红黄蓝的目标是用质量与创新打造国家级自主品牌，实现创新与自主品牌的核心是红黄蓝自主研发的教育方案及配套的教材教具。红黄蓝在教研方面每年投入数百万，这是红黄蓝无法复制的最重要的核心竞争力。这也是红黄蓝的责任所在!

　　邵瑛：2008年，红黄蓝教育机构成功完成了中国早期教育领域最大的一笔战略投资，投资者衡量企业发展是否稳健的标准之一是现金流健康通畅，在您眼中现金流对于一个企业价值和意义何在?您认为获得融资对于企业快速发展有何作用?

　　史燕来：良好的现金流能够保障企业稳定发展，是企业健康发展的基础。融资对于企业来讲除了获得充沛的现金外，可以帮助企业树立商业模式、建立规范化管理，整合业界的各种资源，进而促进企业规模化、规范化发展。

　　红黄蓝的融资也是一个我们走进投资界、投资界走进红黄蓝的过程。通过与投资人的交流，我们也从投资人那里学到了很多东西，他们提出来的建议和问题，帮助我们更深入的思考红黄蓝的发展模式。另外，红黄蓝的融资不仅是一个获得资金的过程，也是一个获得业界合作资源的过程。红黄蓝还找到了契合自己教育理念和模式的战略合作伙伴——美国学乐集团。他们在美国有多年的运营管理经验以及丰富的教育资源，已经引进的学乐英语课程就是非常好的国际化英语课程，我们已经在亲子园和幼儿园开设了学乐英语班，国际化的课程和教学方法让孩子着迷，也让家长惊叹孩子英语能力的提高，我想这必然是红黄蓝与国际接轨又一有力的竞争要素。

　　邵瑛：在2009年度中国特许行业投资景气度调查中，红黄蓝教育机构得到了专家们的一致好评，分别在最具发展前景、投资额最低、投资回报率最高、资本最关注四个调查问题中获得票数名列前茅。请问红黄蓝如何为特许经营者开展提供完善的标准化支持工作的?

　　史燕来：教育业的标准化可以说是标准化难度最高的行业之一，但是教育连锁企业如果想要稳定发展，标准化是不能不做，而且必须做好的事情。标准化需要建立一套标准的业务模式、操作标准、考核体系，更需要上下齐心来严格执行标准。

　　红黄蓝从创建初期就开始进行标准化工作。红黄蓝的标准化已经从简单的统一到深度、细度的提升。包括园所环境的标准化、教师授课的标准化、会员服务的标准化和园所管理的标准化等，标准化深入和细致将使红黄蓝执行力更强，更加高效的服务，对于新开园的园所，园长手中的一套标准化方案能减少新园的培育期，增强园所的成功率。

　　红黄蓝为异地加盟园所提供了一套系统化、可操作性强、完整的标准化服务内容。包括最新的教材、教具的配备，从开园前的投资人培训、教师培训、教育顾问培训到开园后的定期研讨、日常督导，更在选址和开业等重要时期派专业人士到园所所在地进行考察，提出建设性的意见和方案，指导园所正确选址和进行成功的市场开拓。红黄蓝的系列标准化手册，让投资人遇到问题可以随时找到解决的方法，小到装修指导、营业执照办理、亲子园服务礼仪，大到园所的销售、课程示范、园所管理、人员招聘，即使没有教育和管理从业经验的人也能在短时间内掌握。

　　邵瑛：2009年，红黄蓝与美国Intrax开展Auparecare育幼师项目合作，培养和往美国输送育幼师，并且承办人力资源和社会保障部中国就业指导中心的亲子咨询师CETTIC岗位培训项目。您认为以上举措和合作项目对于红黄蓝在人才管理、培养和激励等方面发挥了哪些作用?

　　史燕来：通过Auparecare育幼师项目，红黄蓝建立了一个国际交流的资源平台。一方面是人才资源的平台，通过Auparecare培训回国的幼儿教育人才可以成为一支红黄蓝幼儿教育人才的储备军。另一方面是信息资源的平台，通过Aupaircare接触了解美国先进的育儿理念与方法，形成对外学习与交流的窗口。

　　红黄蓝承办的人力资源与社会保障部亲子咨询师CETTIC岗位培训，他的意义不仅在于红黄蓝自身的人才储备和人才提升。红黄蓝是一家有高度社会责任感的企业，我们希望借此提升整个早教行业从业者的专业水平，我们更希望帮助家长从心理学的层面了解自己、了解孩子，进而科学引导教育，让孩子身心健康地成长。

　　邵瑛：经常看到媒体报道提到：红黄蓝亲子园进驻进驻xx商业地产，提升商业地产消费人气;红黄蓝幼儿园进驻xx升住宅地产，提升住宅地产的教育资源竞争力……您可否举例说明红黄蓝进入各个商业和住宅地产对其带来的帮助?同时请您介绍是怎样的信念和要求使红黄蓝实现遍地开花的?

　　史燕来：红黄蓝与商业地产和住宅地产合作的确取得了双赢的效果。以进驻北京最大的单体购物中心金源新时代购物中心为例，北京红黄蓝金源亲子园建立于2004年11月，从红黄蓝亲子园进驻后，金源购物中心四层从开业时的不足300个商家，转年变为满租400多个商家，儿童教育与娱乐成为金源新时代购物中心的一大特色。红黄蓝逐渐成为金源新时代购物中心人气最旺的地方，日平均客流量为1000人，周末更高达2000人以上。2009年，由于会员人数太多，红黄蓝亲子园在金源领导的认可和支持下，为满足顾客需求，我们从原来的500多平方米扩大面积到800多平方米，实现了又一次的飞跃。除此之外，红黄蓝亲子园已覆盖北京多家商业核心地产：如望京国际商业中心、蓝色港湾购物中心、上地华联购物中心、国瑞购物中心、双井富力购物中心、万达购物广场等。红黄蓝北京10家幼儿园均为与住宅地产配套的幼儿园，满足业主对于幼儿教育的需求，提升住宅地产的竞争力，促进住宅地产销售。

　　无论是与商业地产还是住宅地产合作，红黄蓝秉承的都是诚信合作、追求共赢的理念。红黄蓝用高品质的教育让孩子开心、家长安心、社会放心，好品牌树立了自然会为合作地产商带来高附加值，水到渠成地让更多地产商信赖红黄蓝，选择红黄蓝。

　　邵瑛：红黄蓝防化幼儿园和红黄蓝亚运村中灿幼儿园都是你们和军队良好合作的典范，红黄蓝高品质的教学质量也通过该园得到了部队和家长的充分肯定。您可否谈谈红黄蓝与部队等单位之间的合作模式?

　　史燕来：在部队开办幼儿园源于部队领导希望能够在部队家属区开办幼儿园满足部队家属对于高品质教育的需求。红黄蓝与部队友好合作，对其幼儿园实施全面经营管理。幼儿园秉承部队园所的良好作风和红黄蓝的教育理念，积极与部队管理部门和在园幼儿家长互动，取得了良好的口碑和教育效果，受到部队领导和家长的一致好评。红黄蓝中灿苑幼儿园与部队合作自2009年10月开园至今仅半年时间已经满员，全园350名幼儿。

　　邵瑛：目前，越来越多的早幼教机构获得风险投资和战略投资，有人质疑“教育”+“资本”是否=IPO，您认为资本的介入会给早期教育市场带来的利弊何在?有哪些风险是需要企业自身积极对抗的?

　　史燕来：2008年9月红黄蓝获得融资后，关注红黄蓝的人会问到红黄蓝的发展规划和上市计划。其实对于红黄蓝来说，融资到上市并不单单是获取资金的过程，而是为了上让企业更好的发展。对红黄蓝而言，教育质量是品牌的核心和未来发展的基础，无论是否获得风险投资，这一点是始终不变的。得到资本的助力后，我们会在产品研发、渠道拓展和教师培训上加大加快投入。相信这些事情做好了后，上市也就水到渠成了。

　　很多世界知名大企业，几乎都是通过资本运作，实现规模化发展，迅速跨入大型企业的行列。但融资对企业来说并不是零风险，应该说是机会与风险并存。

　　企业从融资到上市的过程是企业建立现代化企业管理制度的过程，推动企业建立完善、规范的经营管理机制，完善公司治理结构，不断提高运行质量，可以借此吸引和留住高端人才，这些都为企业长远健康发展奠定基础。

　　企业融资意味着发展到了一个更高、更好的阶段，对于企业的发展要求会高一些。管理层既要关注短期内发展状况，又要对企业长期发展有合理规划。决策机制上会有调整，相对于以前可能灵活性少一些，这种灵活性和规范化的平衡也是对管理团队的一个考验。

　　对于民办教育机构的管理层和员工，从融资企业上市，更重要的是做好心态上的积极转变。企业上市后从民办机构变为了公众机构，需要接受监督机构、公众股东、媒体等各方面更为严格的监督。同时企业的决策方式上变化，由民营教育机构的管理者内部审批，变为重要事情需经董事会审批，这需要一个不断融合的过程。

　　邵瑛：现在每年新生的婴幼儿有2000万左右，未来5年，早幼教市场是潜力不断被开发的巨额市场空间，您认为这个市场存在的最大的机遇和最突出的问题分别是什么?

　　史燕来：行业的机遇在于庞大的市场需求和中国政府对早期教育的高度关注。每年2000万的新生婴儿这是源源不断的用户来源。为子女教育形成的储蓄和消费在城市中产阶级家庭支出和储蓄中占据15%和24%的比例，位居第二。

　　中国政府对于早期教育高度关注，将早期儿童教育放在了突出的地位;我国国民经济发展“十五计划”中首次提出“要重视儿童早期教育事业”;2001年9月，北京市颁布了全国首部《学前教育条例》，将北京人受教育的法定年龄，从三岁提前到零岁。这种良好的经济基本面和政策氛围，为早期教育机构提供快速发展的机会和空间，让更多的人进入这个行业寻求发展。

　　但儿童早期教育事业是爱心和责任的事业，是关系到祖国未来发展的事业，需要常年的积淀，需要专业的课程、专业的教师、专业的服务。现在的幼儿教育市场目前还处于进入壁垒较低、地域发展不平衡等阶段，需要在整个行业建立早期教育行业规范，通过行业规范的约束和有效的监督机制，帮助早教行业积极健康的向上发展，为中国幼儿提供专业、完整、高品质的早期教育(来源 《中资教育投融资参考》，电话：0571-56891806)